Финансовый директор компании «Solopharm» про 25 млрд ₽ за завод, «которого нет»

Павел Семьянов — финансовый директор фармацевтической компании «Solopharm» рассказывает всё про текучку, кризис, банкротство и 25 млрд ₽ за завод, «которого нет».

Павел, расскажите историю того, как Вы попали в фарму?

В своём интервью наш руководитель службы персонала — Светлана Зинченко — сказала, что она не боится брать на работу Overqualified (сверхквалифицированных) специалистов.

Со мной получилось именно так. Я пришёл в компанию в мае 2014 года. До этого я работал в сетевой компании, где работало 300 человек, и в течение 5 лет я занимал пост Генерального директора. Когда я пришёл в «Гротекс» здесь было в 10 раз меньше сотрудников.

А что касается вопроса про фармацевтическую отрасль — я приходил работать не конкретно в фарму, я приходил работать с Олегом Жеребцовым. В моём прошлом опыте работы были люди, которые знали Олега лично. Я хотел работать именно с ним. Но, уже сейчас, я вижу огромные перспективы работы в фармацевтической отрасли.

Когда вы пришли в «Гротекс», что вы увидели?

Было примерно 30 человек. Проект был на абсолютной инвестиционной стадии: здание завода уже было, была построена первая очередь (сейчас у нас на заводе запущена 3 очередь), выручки у компании никакой не было.

Я пришел и сразу стал заниматься апдейтом бюджета, выстраиванием работы, отношений с банком, настройкой казначейства и формированием отчетности.

Вы начали всю эту работу. Давайте заглянем поглубже и сделаем упор на те трудности, которые вы увидели?

Если, допустим, говорить о трудности перехода в фарму, то поскольку я пришел на финансовую позицию, то я столкнулся не столько с трудностями самой отрасли, сколько со спецификой самого проекта.

Выручки нет, потому что производство еще не работает, а нужно дальше строить. Финансирование идёт только из средств банка. В нашем случае, в той ситуации — это работа с инвестиционными кредитами, и это отдельная история долгосрочного инвестиционного кредитования. Оно имеет свою специфику, с которой раньше я не сталкивался.

То есть, это была одна из основных трудностей или даже вызовов для вас?

Можно считать, что все трудности в какой-то степени — это вызов.

Как вы, справились?

Ну раз мы сидим и общаемся в таком замечательном офисе, то можно сказать и так.

Давайте взглянем ретроспективу: возьмем старт работы и нынешнее положение дел. Попробуем порассуждать с точки зрения вашей роли в компании: что изменилось?

Если говорить про роль или миссию в компании, то основная роль или там задача финансового директора — это обеспечение ликвидности компании в любой момент времени, на горизонте планирования. Наверно немножко академически прозвучало.

По сути: что должен сделать финансовый директор? Всё то многообразие, обязанностей, которые пишут в резюме сводится, по сути, к одной такой простой задаче: сделать так, чтобы компания была ликвидна, то есть могла платить по своим счетам сегодня/завтра/через неделю/через месяц/через год вне зависимости от того, какую стратегию компании избирает.

Если говорить про миссию... Вы знаете, чем отличается менеджер от топ-менеджера? Не количеством подчинённых. Менеджер мыслит интересами своего отдела, а топ-менеджер мыслит интересами всей компании. Я всегда стремился к тому, чтобы, развивать бизнес в целом.

Павел Семьянов

Еще я стараюсь, чтобы те люди, которые со мной работают, росли и развивались не только профессионально или финансово, но и ещё в более широком смысле продуктивности.

Какой Вы руководитель?

Я думаю, что об этом лучше спрашивать у тех, кто со мной работает, потому что они видят меня постоянно. Но вообще, говорят, что люди приходят работать в компанию, а увольняются от руководителя. Так вот если рассуждать с этой точки зрения, то за 5,5 лет у нас в службе текучка — ноль. Учитывая, насколько мы успешно справлялись за все эти годы с задачами, которые перед нами стояли, я думаю, что хороший... ну или эффективный.

Представим ситуацию: есть широкопрофильный специалист и есть узкопрофильный специалисты — два человека у вас на собеседование. Убедиться в том, что широкопрофильный специалист — гений, можно только спустя какое-то время. При этом Вы знаете, что узкопрофильный специалист — профессионал в своей сфере. Кого вы выберете?

Я попробую ответить на этот вопрос не «в лоб». Я думаю, что люди созданы природой не для того, чтобы быть ресурсами для организации, или человеческим капиталом. Люди не рождаются в какой-то форме, размере, либо состоянии, подходящим для одной или другой компании.

Поэтому я бы отвечал на этот вопрос не так, что мы должны взять широкопрофильного или узкопрофильного специалиста. Я думаю, что мы должны посмотреть на сильные стороны человека и понять: может ли он за счет своих сильных сторон решать ту задачу, которую мы хотим, чтобы он решал.

В целом и для «Гротекса», в частности, важно чтобы человек был готов меняться, расти и развиваться, потому что с той динамикой развития компании, которая есть — нужно стараться этому соответствовать. Помните, как в мультфильме «Алиса в стране чудес»: в нашем мире нам нужно бежать со всех ног, только чтобы остаться на месте.

Вы выбрали широкопрофильного специалиста, которого вы как руководитель и компания сможете обеспечить необходимыми ресурсами?

Я бы выбрал человека, который готов развиваться и меняться, и сильные стороны которого позволяют мне решать ту задачу, на которую он идет.

Судя по Вашей реакции — Вас очень сложно выбить из колеи. В связи с этим возник вопрос: бывало ли когда-то, чтобы Вы выходили из себя?

Людям свойственны эмоции. Это делает нас живыми. Мне тоже свойственные эмоции и позитивные, и негативная.

Если говорить про решения, то для меня решение — это результат какого-то рассуждения, выбора альтернатив, какой-то осмысленности. Это не результат какого-то сиюминутного порыва, в моем случае. Поэтому я не основываю свои решения на эмоциях.

Резюмируя ответ: может ли у меня быть эмоциональная реакция? Да, может. Может ли быть эмоциональное решение? Нет.

Раз уж мы перешли на аналогии из фильмов-мультфильмов: есть новый сериал «Шерлок Холмс». Когда Шерлок думает, у него визуализируются «чертоги разума». Если мы попробуем проследить принятие Вашего решения: какая тут цепочка?

Я думаю, что мы не будем говорить про какие-то простые решения, которые можно принять, просто посчитав их эффективность.

Решение — это суждение, которое основано на каких-то мнениях. Считается, что решение является выбором между правильным и неправильным. Но так не бывает, потому что мир — сложный. Поэтому, решение — это, в лучшем случае, выбор между почти-правильным и вероятно-неправильным. В большинстве случаев, решения о которых вы спрашиваете, — это выбор между двумя альтернативными вариантами, действия и верность, которых нельзя доказать. Я бы выделил какое-то количество моментов, на которые я ориентируюсь в этом процессе.

Во-первых, для меня важно для принятия решения, чтобы было несколько мнений.

Во-вторых, момент, который я хотел бы отметить: для принятия важных решений нужно время. Потому что, когда мы принимаем решение на автомате, мы используем прошлые шаблоны. Но если решение касается будущего, то будущее обычно вообще не определено, а прошлый опыт просто может не сработать и тогда это будет не очень хорошее решение. Всегда нужно себе задавать вопрос: мы хотим быстрое решение, или мы хотим лучшее решение?

Ещё один момент касается того надо ли вообще принимать решения? Потому что ситуация может сама собой решится. Любое решение чем-то похоже на хирургическую операцию — это всегда вмешательство в работающую систему, и всегда есть риск шока (что будет сбой, и система перестанет работать).

Хороший хирург никогда не будет делать лишнюю операцию — хороший менеджер не должен принимать лишнего решения.

Павел Семьянов

Вышестоящее руководство говорит принять какое-то конкретное решение, а вы понимаете, что это решение некорректно. Бывало ли такое?

Бывало то, что я не совсем полностью согласен с решением. В такой ситуации я пытаюсь понять смысл того решения, которое я слышу. Возможно, я что-то не учитываю, может быть, я просто неправильно оцениваю ситуацию, не вижу её во всей полноте.

Если я вижу действительно всю ситуацию, тогда я пытаюсь объяснить, почему я вижу решение другим. И, в результате, всегда удавалось добиться более взвешенного решения.

Вы не молчите в таких случаях?

Можно молчать. Но я уже работаю здесь 5,5 лет, и надеюсь, что буду развиваться дальше с компанией. Если я промолчу сейчас, хотя сейчас ситуацию можно исправить, то потом придется все это исправлять. Иногда достаточно просто попробовать выбрать либо другой путь, либо чуть-чуть подкорректировать. Мне кажется это просто не продуктивно.

Давайте поговорим про злободневный вопрос: маркировка. Что вы можете по этому поводу сказать? Оценить риски?

Я опасаюсь, что маркировка может вызвать существенную турбулентность на рынке, в целом.

Потому что, даже если потом будет какая-то корректировка запуска этого процесса, то это может случиться не сразу, и какое-то количество негативных последствий и перебоев в поставке лекарств, уже к этому моменту, случится. Поскольку, как я сказал, одна из задач финансиста — это поддержание платежеспособности и ликвидности компании, то, конечно, мы готовимся к этому проекту.

Мы готовимся к следующему году есть несколько мер, как мы пытаемся этот риск снизить. Но, да это меня беспокоит. Все-таки, я бы предпочел, чтобы срок сдвинули и дали возможность перейти нормально, без перебоев

Возьмем такой сложный момент, как неправильное решение или критическая ситуация. Когда на вашей памяти «Гротекс» был в этой самой критической ситуации?

Если вы хотите достичь какой-то значимой, большой цели, то вам нужно как можно больше сосредоточиться на достижении именно этой цели. Не стараться сохранять равновесие, потому что попытка сохранить равновесие мешает нам, в принципе, сдвинуться с места.

Это легко понять, если представить, как мы ходим: когда мы делаем шаг, мы находимся в неустойчивом положении. В начале своего пути, когда не работало производства даже когда оно работало, но выручка еще была маленькая — «Гротекс», конечно, находился в неустойчивом положении, как стартап.

Сейчас я могу сказать, что это в прошлом, мы абсолютно уверенно себя чувствуем, глядя в будущее.

На сколько лет вперед у «Гротекс» есть стратегия?

Если говорить про какие-то длинные горизонты времени в 5-10 лет, я думаю, что это слишком большие периоды, в которых ожидается слишком много перемен на всех фронтах.

Если говорить о горизонте в 3 года, то я вижу следующее: в этот период я вижу, что мы сохраним темпы и динамику нашего развития. Я вижу новые препараты, которые будут более сложными и более дорогими, и, поскольку мы уже загрузили многие наши производственные линии, я думаю, что можно поговорить о расширение наших мощностей.

Сейчас мы готовим финансовую модель компании на 3 года — это прямой ответ на Ваш вопрос. И если нам удастся реализовать то, что я вижу сейчас, то

Через полтора года компания «Гротекс» будет стоить 25 миллиардов. Я хочу сделать это реальным.

Павел Семьянов

Какая Ваша перспектива в компании?

Бывает, когда менеджеры уходят из успешных компаний, потому что там не видят дальнейшего развития. Да, там все хорошо, но я хочу «челлендж» — вызов.

В «Гротексе» для того, чтобы получить «челлендж» достаточно выполнить план этого года. Тогда на следующий год ты получишь следующий «челлендж» и можешь развиваться дальше.

То есть, здесь вам достаточно «воздуха»?

Я думаю, что очень важен в успехе и динамике «Гротекс» тот факт, что компанией руководит её основатель — Олег Жеребцов. Вот это и дает компании тот драйв и ту динамику, и тот «воздух».

Ваше отношение к компании?

Для покупателей, которые приобретают нашу продукцию, наша компания — это просто наша продукция. Они не знают ни про нашу численность, ни про выручку, да и для них это не важно, по сути.

Для тех, кто работает в этой компании, «Гротекс» — это, конечно, намного больше: это наши коллеги, это наш завод, это наш офис... Но для меня, как для менеджера, (если не брать это, как источник дохода, что очевидно), компания — это еще возможность приложить свои усилия: чтобы получить результат, чтобы развиваться, чтобы проявлять себя и свои компетенции.

Для всего этого менеджеру нужна компания. «Гротекс» создает эти возможности в избытке.

Этот динамичный темп у многих конкурентов вызывает агрессию, неприязнь. Как вы считаете, почему «Гротекс» не любят на рынке?

Как я сказал, когда я пришел у нас не то, что выручки не было — производство не работало ещё 5,5 лет назад. А сейчас мы по многим своим препаратом заняли значимую долю рынка, а где-то стали его лидерами. Конечно, это не нравится тем компаниям, которые годы работали на этих. Это понятно.

Отличается ли финансовая политика «Гротекс» от всего того, что окружает компанию?

Я расскажу про то, что отличает нас или про некоторые особенности того, как развивается и развивался «Гротекс».

Наша особенность, с точки зрения финансовой политики, была в том, что, когда в своем развитии мы были готовы к следующему этапу расширения производства, и мы приходили в наш банк (на заре компании) за дополнительным финансированием, мы говорили, что мы хотим расширять мощности дальше.

Если наш банк нас не поддерживал, мы не боялись, и шли в другой банк, который в нас поверит. Мы получали дополнительное финансирование и снижали ставку. Таким образом, «Гротекс» не становился заложником ситуации, когда банк ограничивает развитие компании.

Также, мы использовали очень разные источники и способы финансирования:

• инвестиционные кредиты;
• оборотные кредиты;
• бридж-кредиты;
• прямые инвестиции;
• субсидии;
• займы у фонда развития промышленности;
• факторинг.

Мы пока не использовали лизинг и IPO. Вы, кстати, про вызов говорите. Вот IPO — это вызов.

IPO — это...?

Это размещение бумаг компании на бирже.

Это вам нужно?

Сейчас нет.

Бытует мнение, что финансовый директор либо экономит, либо добывает деньги для компании. Какая роль у вас?

Вот если брать из этих двух: «экономит» или «приносит», то я думаю, что финансовый директор — это и первое, и второе. И есть ещё третье — это эффективное использование денег.

Если говорить про экономию, то моя экономия — это сотни миллионов рублей, если говорить про привлечение, то это миллиарды рублей.

Насколько я знаю «Гротекс» вышел на экспортный рынок. Как вы оцениваете этот шаг?

Ну для меня это однозначно смелый шаг. Специфика фармы — все делается медленно, с точки зрения регуляторики.

Чтобы выйти на экспортный рынок тоже требуется долгое время просто для того, чтобы оформить все необходимые разрешение. Но внешний рынок намного больше, чем рынок внутренний, цены на препараты там выше.

Учитывая качество наших препаратов, вот я сейчас пофантазирую, но можно предположить, что гипотетически Российская компания «Гротекс», которая имеет завод в Санкт-Петербурге, ничего не будет поставлять на внутренний рынок, а все будет поставлять на зарубежные рынки. Это, конечно, чистая гипотеза, но тот рынок больше, и маржинальнее.

Вы говорите о том, что «Гротекс» зарегистрирован на рынке в 2011 году. Проходит совсем немного времени и на страну обрушился кризис 2014 года. Отразилось ли это как-то на работе компании «Гротекс»?

Да, отразилось нехорошо, потому что мы тогда строили вторую очередь. У нас импортное оборудование, поэтому для компании стоимость проекта из-за этого увеличилась. Потребовались дополнительные деньги, дополнительные инвестиции и это стало проблемой. Нам пришлось с этим справляться.

Кроме того, часть комплектующих нашей продукции — импортная, соответственно, и первичная упаковка подорожала. Это отразилось на себестоимости. Конечно, я уверен, что многие в нашей стране не рады такому изменению валютных курсов. Но нам нужно было искать ответы и решения.

Мы могли либо все остановить, или принять эти повышенные обязательства, ввиду того что теперь ты должен поставщикам больше, чем ты был должен. найти новые источники. Если бы мы тогда остановились и взяли паузу, то мы просто бы отстали.

Работу финансового директора очень часто сравнивается с ходьбой по минному полю. Можете ли вы согласиться, или не согласиться с этой аналогией?

В «Гротекс» работа трудная у всех. Это я прекрасно понимаю и вижу. Но есть одна специфика работы именно в финансах. Все подразделения пытаются максимизировать свои результаты: больше продаж, больше закупок, больше разработок, больше персонала, больше развития. И вот, когда показатели не достигаются, то «ну плохо, да не получилось, да будем стараться достигнуть следующий раз».

Финансисты обязаны балансировать денежные потоки компании постоянно, каждый день а деньги — они жесткие. И вот это вот «не получилось, сделаем в следующий раз» с деньгами выглядит так: как только поступление оказывается меньше, чем нужно — это мгновенно отражаются на твоей способности делать оплаты, и вот это ощущение постоянных жестких рамок налагает отпечаток на работу. То есть это все-таки минное поле, но лучше иметь хороший запас внутренней стойкости.

2020 год еще будет, а вот 2019 год есть, и он подходит концу. Давайте оценим 2019 год и сравним с 2018?

Общее в этих года то, что мы продолжаем расти на 70 процентов каждый год, продолжаем так же напряженную добиваться этих результатов. А лучше 2019 год, чем 2018 — это рекордом наших продаж.

В октябре мы превысили выручку в миллиард рублей в месяц. Мы наняли нашего 1000 сотрудника, и я ожидаю, что по итогу девятнадцатого года «Гротекс» выйдет на абсолютно новый для себя уровень, на котором пока еще не находился. И, когда я говорил о том, что мы уверенно смотрим в будущее — я имел в виду, в том числе, наши успехи в девятнадцатом году.

На одной из конференций ко мне подошел один специалист и сказал: про завод «Гротекс» говорят, что его и не существует, и вообще «Гротекс», если и существует, то уже давно банкрот. Мне кажется, этот слух нуждается в вашем комментарии?

Ну что... Да, это слух и это только слух. Потому что в аптеках можно видеть наши препараты в огромном разнообразии и в огромном количестве, завод можно приехать посмотреть — он физически стоит Санкт-Петербурге. Наши поставщики растут вместе с нами в два-три раза каждый год, и я говорю не только про небольших поставщиков, я говорю про лидеров.

Я общаюсь напрямую с первыми лицами компаний-поставщиков, которые составляют половину нашей кредиторской задолженности, и они все растут вместе с нами. А ту финансовую модель, которую мы согласовали с банками — мы перевыполняем.

Поэтому нет, «Гротекс» не банкрот. Как я сказал: мы хотим, чтобы через полтора года компания стоила 25 миллиардов.

Три слова, которые у вас ассоциируются с «Гротекс»?

«Гротекс» — это:

• Безумный драйв
• Безумно интересно
• Безумно сложно

Это для вас?

Это для всех.