Интервью с Дмитрием Солововым — национальным менеджером компании Solopharm

— Дмитрий, как Вы попали в фарму?

— Каждый раз, когда я провожу собеседование в нашу команду, я всегда спрашиваю: какое ваше самое большое достижение? И зачастую люди, которые не имеют медицинского или фармацевтического образования, говорят: «Самое большое достижение — это то, что в целом попали в фарму». Так и произошло и со мной. 

У меня экономическое образование, и в фарму я попал случайно, как половина наших коллег на рынке. Я начинал свою карьеру с фармацевтических дистрибьюторов, дальше я перешел уже в компанию российского производителя, после мне захотелось пойти в эту «божественную big фарму». Я все-таки устроился в западную компанию, и думал, что сейчас тут меня чему-то научат, сейчас будет рывок, я попал к этим «небожителям». Я проработал там больше года, я благодарен той команде, с кем я работал, они многому меня научили, но это было настолько скучно! Там расписано все: от и до. Тебе говорят, что ты должен сделать, как ты должен сделать, и когда ты должен это делать. Но если ты все это сделал и не достиг результата, то виноват во всем этом ты. А мне хотелось какого-то драйва...

— Получите, распишитесь! Расскажите, в каком состоянии была на тот момент компания «Гротекс»?

— В 2017 году, когда я отвечал за территорию Сибирь и Дальний Восток, я увидел объявление на фармацевтическом вестники, что в компанию «Solopharm» требуется федеральный менеджер по работе с аптечными сетями на территории Сибирь и Дальний Восток. Я отправил резюме, и, так получилось, что буквально через несколько дней со мной связалась Зинченко Светлана — руководитель нашей hr-службы. Мы пообщались, после этого она пригласила меня на собеседование с коммерческим директором, мы тоже очень конструктивно и продуктивно пообщались, и они сразу пригласили меня на интервью с генеральным директором. Само собеседование с генеральным директором — это что-то с чем-то... потому что до такого уровня обычно ты не доходишь. Обычно генеральные директора не собеседуются с сотрудниками линейных руководителей. Я приехал, пообщался с Олегом, я был очень сильно впечатлен.

На самом деле я готовился к интервью, но какое было мое большое удивление, что он не задал ни одного вопроса про работу, вообще ни одного! Он спросил про все: про жизнь, про город, про переезд, рассказал про Санкт-Петербург, немножко про свою карьеру, как он пошел в фармацевтический бизнес. Это настолько обескураживает... это я сейчас понимаю, что в такие моменты ты раскрываешься, как человек, а для него это важно. Но я очень удивился, что про работу мы вообще не разговаривали.

Самое интересное, что на этапе, когда я изучал эту компанию — был очень маленький портфель, она было неизвестна на розничном рынке. И меня зацепило именно интервью Олега Жеребцова про завод, про его подход, что в целом он после проекта «Ленты» прыгнул в фарму, не имея никакого бэкграунда, и этот его пример, предпринимательский драйв, его жизненная энергия, его заряд — это конечно очень сильно притягивает. И в тот момент я поверил, потому что тогда это был стартап. Никто не хотел идти в компанию. В фарме же все такие консервативные, то есть, если ты не Sanofi, Bayer, Abbot или любой другой бренд крупной западной компании, тебя не рассматривали вообще.

— А что-то сейчас поменялось?

— Абсолютно все поменялось.

— Когда вы пришли из структурированной западной компании, туда, где, как бы как вы говорите, хаос, не было у вас ощущения: куда я попал?

— Конечно, было. Причем это чувство не покидало первые два месяца. Тогда у нас был open space, мы находились на заводе. И в этом open space сидело порядка десяти человек, а вмещал он порядка 120. То есть это было пустое футбольное поле, и когда я пришел, посмотрел на весь этот улей, который происходил в уголке — я сел в другом противоположном уголке. Но Сергей Трифонов буквально на следующий день подошел, меня пересадил рядом с собой, посадил в этой улей. И потом вокруг нашего отдела в этом open space стали разрастаться другие службы.

— Вы говорите, вас не покидало это чувство 2 месяца. Не было такого, что не так-то и скучно было в этой big фарме?

— В чем принципиальная разница была на тот момент: когда ты работаешь в структурированных западных компаниях, у тебя всегда чувство, что кто-то что-то решил, кто-то что-то лучше всегда знает тебя, что делать, и ты просто исполнитель. Тебе дали инструмент, сказали, куда, как и когда нужно с этим инструментом прийти, что сказать, обучили тебя, как это говорить, презентовали...

— Подготовили...

— Абсолютно правильно, ты превращаешься в робота. То здесь абсолютно другое: тебе сказали, вот нужно идти туда, нужно добиться такого-то результата, вот тебе топор, вперед.

— Что делать, как делать, где рубить?

— Абсолютно да! И на тот момент, это был немножко обескураживающе.

— Что вас обескураживает и по сей день?

— На самом деле тот результат, которого мы добились. Оглядываясь на четыре года назад, потому что в компанию я пришел в январе 2017 года. Во-первых, я прошел колоссальный путь, я сделал здесь хорошую карьеру, и мы добились колоссального результата. Я посмотрел цифры, я подготовился немножко, посмотрел цифры: 16 год — компания была с оборотом 1,8 миллиарда рублей. Как вы думаете, с какой цифрой мы закончим этот год?

— Я боюсь ошибиться..

— Мы стремимся к цифре в 17 миллиардов, то есть компания выросла в 8 раз за четыре года.

— Как вы думаете, как на это на все реагирует рынок? Понятно, что сначала к вам относились, как к неразумному дитя. Как вы думаете, как относится к вам рынок сейчас, что он думает?

— Я не думаю, я знаю, потому что непосредственно с этим рынком общаюсь практически каждый день, и мы ездим по стране. Вернемся немножко назад, 4 года назад многие компании, с которыми я работал, мне говорили: куда ты идешь, куда ты лезешь, российская фармкомпания, ты что сумасшедший, ты зачем это делаешь, ты рушишь свою карьеру вообще, ты что? Я это не воспринимал всерьез, потому что у меня уже был определенный такой опыт стартапа в Москве, тоже в российской фарме, и я говорил: все будет хорошо, не переживайте. Но на самом деле я столкнулся с чем: перейдя из крупной западной компании в российскую фарму, те же клиенты, с кем ты общался раньше, начали по-другому к тебе относиться, ты стал для них человек десятого порядка, тебя все время отодвигают на потом.

— Да вы что?

— Да. И ты приходишь к ним с выгодным предложением: «Да-да, мы посмотрим». Даже те отношения на рынке, которые сложились до перехода в компанию, они не дали моментального результата.

— Вот вы вернулись в начало, рынок тогда не особо воспринимал вас, и что происходит сейчас?

— Пройдя путь в четыре года, когда мы вошли по доходности во многих топовых сетях в ТОП-3, отодвинув практически все западные компании, конечно, на нас сейчас смотрит по-другому.

— Какие инструменты вам помогли за такой короткий период войти в ТОП-3 по доходности?

— В целом компания «Гротекс» на тот момент было одним из апологетов разворота в сторону аптечных сетей. Если западная фарма, инвестирует в рекламу — они работают на коммуникацию с потребителем напрямую, то российская фарма вовремя осознала, что не имея таких возможностей и рекламных бюджетов, нам нужно давать доходность сети. И мы, по сути, все свои инвестиции и все усилия направили именно на доходность сети. И многие сети, когда увидели, как и сколько можно зарабатывать на работе с российским фармацевтическим заводом «Solopharm», очень быстро все изменилось.

— То есть вы развернулись лицом к фармацевтам? Я знаю, что у вас даже есть портал для фармацевтов, вы разговариваете с тем, кто, условно говоря, на первой линии фронта, правильно?

— Абсолютно правильно, и я думаю вы не удивитесь, если я скажу, что до сих пор у многих фармацевтов, да и в целом у населения, сложилось впечатление, что российские препараты не очень хорошего качества. И мы как раз вели и ведем системную работу, мы привозим постоянно гостей на наш завод, чтобы показать экскурсию. Олег Викторович сам непосредственно ездит и выступает перед фармацевтами.

Олег Жеребцов

Генеральный директор фармацевтической компании Solopharm, основатель сети гипермаркетов «Лента» и «Норма», почётный доктор Babson College Boston, USA, основатель парусной ассоциации SB20 в России

— Олег Викторович перед фармацевтами?

— Да, он ездит по стране. Я до сих пор не забуду, как один из наших партнеров «Планета здоровья» сняли кинотеатр на 400 человек, и все пришли послушать Олега Викторовича. Он полтора часа выступал перед ними, рассказывая про завод, про машины, про оборудования, про субстанции, про подход. Это, конечно, колоссальная работа.

— Мы сейчас живем в очень сложных реалиях, чем вам насолил 2020 год?

— Вы в курсе, что 2020 года официально признан худшим годом? Фармацевтическим компаниям сейчас грех жаловаться, потому что это всплеск продаж, который был в первую волну и идет сейчас на фоне всеобщего падения экономики, и, в частности, и многих сфер. Мы более-менее хорошо себя чувствуем.

— Наконец-то я этого дождалась, потому что я разговариваю с сотрудниками производства, они говорят: да нет, нам наоборот тяжело, и тут приходит коммерческий человек, который мне выкладываются всю правду. Дмитрий, рассказывайте, как все было в первую волну коронавируса.

— На тот момент был колоссальный всплеск, причем, всплеск антисептиков. Потом впервые за всю историю мы столкнулись с тем, что в июне продажи остановились полностью, просто полностью, то есть, мы не понимали, что происходит!

— По всем позициям?

— Да, по всем по всем фронтам у нас продажи встали. И вот это был самый тяжелый период, тогда не было понимания, что происходит, и что будет происходить дальше.

— Как вы это объяснили себе?

— Ну тогда было колоссальное падение покупательской способности, и в целом после пандемии, то есть не было определенности, веры в будущее. Тогда многие еще сидели по домам, ну вот был такой период.

— Когда он закончился?

— И июле.

— Не долго же вам пришлось горевать.

— Целый месяц.

— Что с июля произошло?

— С июля произошло оживление, многие люди уже немножко оклемались после первой волны, начались движение, небольшой экономический всплеск и начали тратить деньги, покупать. На самом-то деле с чем еще связано: у нас очень широкий портфель, помимо этих брендов, у нас есть очень много рецептурных позиций, рецептурные позиции — это все-таки работы с врачебным сообществом. И в период пандемии она практически не велась. И за счет этого тоже было падение. Но когда в июле всех выпустили в поля, то это уже немножко потихонечку начало давать результат, и постепенно все пошло вверх. В период пандемии очень многие производители и дистрибьюторы, аптечные сети начали спекулировать на тех товаров, которые оказались в дефиците. В частности, они начали задирать цену.

Мы на тот момент для себя выработали четкую стратегию, что мы не будем поднимать цены и спекулировать. На нашем товаре спекулировали дистрибьюторы, которые покупали, возможно аптечные сети завышали, здесь не знаю. Но мы тогда не повышали цену.

— Многие компании во время кризиса распускали свои полевые силы, как у вас дела?

— Мы никого не распускали, мы сохранили команду, мы уже тогда начали мыслить стратегически, что при взаимоотношении с сетями, что при взаимоотношении с нашими сотрудниками. Ты можешь сделать тактический шаг, сегодня ты зарубишь бонус, или поднимешь цену, или сократишь какого-либо сотрудника. Но мы долгосрочно видели, куда мы идем и понимали, как хотим к этому прийти. И мы за выстраивание партнерских отношений на рынке и партнерских отношений с нашими сотрудниками. Это одна из сильнейших наших сторон.

Если мы вернемся к началу нашего диалога, когда я говорил про стартап, поверьте мне, если бы на тот момент пришел какой-либо варяг из крупной западной компании и начал строить эту компанию по западным лекалам, то мы бы даже близко не пришли к тем цифрам, которые имеем на сегодняшний момент. По сути, на сегодняшний день «Solopharm» — это симбиоз всех идей, всех сотрудников, которые принимают участие в формировании стратегии, развитии компании. Вы встретите любого сотрудника в коридоре и спросите его, он скажет, что он также сопричастен к результату. И это чувство витает везде: на заводе, в офисе, на складе, везде. В первую очередь ориентация на результат, потому что опять же, я очень много сталкивался с тем, что процесс ставится во главу угла. И как пример вам приведу, когда раньше я ходил на переговоры, со мной сидел рядом руководитель, и он сидел в первую очередь для того, чтобы после переговоров дать мне оценку. Я, возможно, открою секрет, но Олег Викторович сам лично с нами проехал практически все аптечные сети от Хабаровска до Калининграда. Он общался непосредственно не только с директорами и собственниками, он общался с категорийными менеджер, с фармацевтами, и он сам лично принимал участие во всех переговорах. И это одна из наиболее эффективных частей той работы, которая пошла дальше, потому что он изнутри понял, как это все устроено, кто как принимает решение, какие боли и потребности.

— Он вас не проверял по чек-листу?

— Как раз чек-листы: очень много мы сталкивались с тем, что обычно мы на переговоры приходим в составе квартета или даже больше, то есть, на переговоры прихожу я, коммерческий директор, генеральный директор, еще кто-то из региональных сотрудников. И мы все работаем в едином ключе, нет такого, что ты сидишь и нервничаешь, чтобы не сказать что-то не то. Мы все друг друга поддерживаем, это очень сильная сторона.

— Кто-то подает патроны, кто-то стреляет?

— Абсолютно правильно, и не раз я сталкивался с тем, что когда кто-то из наших сотрудников, или даже я, не можем дать ответ или заходим в какой-то тупик, Олег Викторович или Сергей Трифонов, всегда помогают.

— Весь фармацевтический мир сейчас взбудоражен маркировкой, вас это как-то коснулось?

— Конечно, она коснулась всех, и на самом деле мы не верили, что ее введут с 1 июля, потому что после пандемии сразу вести маркировку... В Европе к этому шли порядка шести лет, а у нас это решили сделать в течение одного года. Многие кричали о том, что будет катастрофа, и катастрофа началась в октябре, когда все системы повисли...

— В октябре 20?

— Да, в период второй волны на фоне общего дефицита. Дефицит возник как раз по одной простой причине — сложно было ввести в страну препараты, а российским фарм кампаниям сложно стало их производить, потому что покупательская способность населения упала, мы не могли получить коды при производстве, линии останавливаются. И дальше по всей цепочке: дистрибьюторы по несколько дней принимают товар, они пересылают в аптечную сеть, аптечная сеть тоже по несколько дней принимает товар, а это же период финансовый, это деньги, которые заморожены, но уже пора за них рассчитываться. На самом деле, это по всей цепочке очень тяжелая история. Одно дело, когда маркируют шубы стоимостью сотни тысяч рублей, а другое дело, когда маркируют лекарства, выпускающие миллионами упаковок. Какой-нибудь Нафтизин стоимостью 20 рублей. Это несоизмеримые вещи. На мой взгляд, маркировку нужно было запускать в бюджетной сфере, там, где препараты стоят больше 10-20 и 100 тысяч рублей, чтобы как раз исключить контрафакт, переливы из госпитального рынка на розничный.

— Когда вы говорите про ваши стратегии, в чем секрет? Почему некоторые компании выходят на рынок, делают свою посредственную работу, а вы меняете рынок. За счет чего?

— За счет всей команды, начиная от генерального директора и заканчивая ребятами, которые работают в полях. Все работают на один большой результат, все верят в миссию и ценности компании.

— В чем ваша миссия?

— Стратегически или тактически?

— И так, и так.

— Моя миссия — это создавать стратегическое партнерство с аптечными сетями. И мы этой целью уже добились, мы для себя определили ключевых игроков, с кем мы совместно эффективно росли. Мы видим, тех, к кому мы приходили ранее, давали хорошие условия, но кто банально этим не воспользовался, а сейчас уже поезд ушел, потому что они отстали и на рынке. Конечно, мы готовы работать со всеми, мы открыты для сотрудничества. Но опять же мы открыты на эффективное сотрудничество. Зачастую нами пытаются манипулировать, просят дать какой-то бонус. Мы видим, что они запускают еще 10 контрактов в эту категорию и пытаются собрать с миру по нитке, нам это не интересно. Мы как раз за долгосрочное партнерское сотрудничество. Если мы видим, что мы с партнером растем из года в год, он прикладывает для этого усилия, мы только улучшаем наши условия работы с ним, мы помогаем ему, мы обеспечиваем сервис. Я уверен, что компания выросла за четыре года столь большими темпами, имея этот портфель, который мы имеем на сегодняшний день. Дальше мы будем только расширять этот портфель, мы будем идти по всем направлениям. Я не буду сейчас озвучивать, куда мы планируем идти, какие проекты сейчас в разработке, что мы еще планируем, какие фишечки мы планируем. Это секреты фирмы.

— Дмитрий, как вы считаете, какой вы руководитель?

— В меру жесткий, адекватный, демократичный.

— Сколько человек у вас в подчинении?

— Это хороший вопрос, потому что помимо коммерции у меня есть еще несколько отделов, но если брать непосредственно основную деятельность, то это 12 человек.

— По какому принципу вы строите вашу работу в отделе? Потому что наше интервью могут смотреть те, кто хотят работать в коммерции, и в том числе в вашем подразделении. Может есть какая-то формула успеха?

— Когда мы только начинали работу в компании и формировали команду, на том этапе вообще никто не хотел к нам приходить. Все боялись — российская компания там нету плюшек, ДМС на тот момент не было, не было автомобиля. А все же привыкли, что есть такие замечательные социальные условия, есть машина, есть премии, особо напрягаться не нужно, ты продаешь бренды, все хорошо. А здесь нужно прийти в неизвестную компании, с неизвестным будущим на тот момент, не имея этого социального пакета, не имея сильных брендов и нужно работать, пахать. И тогда никто не хотел. Многие люди, конечно, через год, через два, через три, они поменяли свое мнение, сейчас я вам честно скажу, к нам приходили такие менеджер из таких именитых компаний, что даже страшно становится, потому что все поменялось, абсолютно все.

— А бывает ли такое, что, когда к вам приходят именитые люди вы им говорит: ты оттуда, значит мы тебя берем, нет такого подхода?

— Нет, что конкретно из каких-либо компаний — нет, потому что у всех бэкграунд разный. Мы смотрим всех, но Олег Викторович всегда говорил: если ты видишь звезду на рынке, бери, у тебя всегда есть свободная ставка, и этот подход не изменился, мы формируем команду суперзвезд. Это как футбольная команда, когда каждый игрок должен быть суперсильным, потому что, чем слабее игрок, тем слабее команда.

— То есть, если вы приходите к Олегу Викторовичу и говорите: я не знаю, что он будет делать в компании, но он просто Бог, или богиня, вы найдете для него работу?

— Да, и очень часто так происходило.

— Интересный подход, я об этом никогда не слышала.

— В первую очередь, когда ты формируешь команду, ты формируешь сильных личностей, и если ты видишь, что человек сильный, и он принесет результат компании, принесет результат команде, не только в плане продаж, но и плане развития лишних компетенций, то почему нет?

— А вы хантили в свой отдел кого-то из других компаний?

— Самое интересное, что я хантил первые два года, а потом я вообще никого не хантил. Многие находили нас и приходили. И даже мои бывшие коллеги. На меня обижается мой бывший руководителей из компании, где я работал, потому что все мои бывшие коллеги, практически все перешли работает в команду «Solopharm».

— Сами?

— Да, сами, они звонили, они спрашивали, есть ли такая возможность, и да действительно многих приняли сюда. Я более того скажу, мотивация людей у всех разная. Один менеджер позвонила и спросила: Дмитрий, почему ты ушел работать в российскую компанию? Я ответил, что я вижу возможность, я вижу, что есть большое будущее. А она мне сказала: возьми меня к себе. Я хочу работать в российской фармацевтической компании. Я не хочу работать в западной компании. И меня на тот момент это настолько шокировало, что я просто не знал, что ответить.

— В своём интервью Сергей Трифонов (коммерческий директор компании Solopharm) говорил, что еще немного, и все АС объединятся в 5-6 аптечных сетей. Вы верите в состоятельность этой теории?

— Я не могу не согласиться со своим шефом [смеётся]. Да, конечно, наши точки зрения совпадают, и мы видим, как это происходит сейчас. В 20 году это замедлилось, потому что рынок накачали деньгами, все побежали покупать лекарства, на фоне ковидной истории, но отрезвление будет очень сильным, очень тяжелым, и это будет уже в начале следующего года примерно, март-апрель. Будет очень много банкротств, очень много продаж, поглощений. Сейчас зачастую сети перестали покупать другие сети, потому что банально покупать нечего. Оборудование, полки, товар — что покупать? То есть, здесь сейчас многие бы хотели продаться, но они физически не могут это сделать.

— Дмитрий, я знаю, что вы очень много летаете. Расскажите свой распорядок недели.

— За 2019 год это принесло свои дивиденды, и Олег Викторович подарил мне путевку в Голландию за количество перелетов. Правда, я не успел ей воспользоваться, потому что в феврале началась пандемия. На самом деле действительно очень много летаем и в процессе формирования команды по мере моего роста, ты расширяешь сеть, сферу деятельности, знакомишься с новыми сетями, с новыми территориями, вводишь в курс дела новых людей, и ты постоянно в движении. И уже на протяжении четырех лет я всегда думал: вот завтра будет полегче, завтра будет полегче, завтра будет полегче. Ты вроде набираешь людей, команды, ресурсы, у тебя все есть, но тот рост, который идет у нас, он не сопоставим с теми ресурсами, которые есть сегодня. И я уже перестал думать, что завтра будет легче, потому что ты привыкаешь жить в постоянном темпе, и ты уже без этого, по сути, не можешь.

— Сколько у вас было командировок за последнюю неделю?

— Я был в Москве, я был Уфе, я был в Краснодаре, я прилетел в два часа ночи, и вот я сегодня здесь на работе.

— 3 из 7 дней. Вы находитесь где-то еще и по 2 дня.

— Например, завтра у нас тренинг здесь в офисе, в субботу, это нормальная история. Самая моя интересная командировка была по последующим маршруту: за одну неделю — это была Москва, это был Хабаровск, это был Владивосток, Москва и Пятигорск.

— Не могу не спросить, как вы справляетесь, не бывает ли у вас эмоционального выгорания?

— Мне кажется, я уже давно эмоционально выгорел [смеётся]. Анна, чем интересен стартап — тем что на начальном этапе роста компании ты участвуешь практически во всех процессах этой компании. Ты не можешь заниматься только коммерцией, потому что банально нет других отделов. И по мере роста компании, ты растешь вместе с ней, растут твои компетенции в разных сферах, в разных направлениях. Потому что зачастую ты не всегда понимаешь, почему ты должен заниматься тем или иным делом, которое напрямую не связано с твоей зоной ответственностью. И постепенно да, это давление нарастает, нарастает, но тут ты либо с ним справляешься и растешь дальше, либо нет. И зачастую мне кажется, что многие руководители как раз и проявляют себя и становятся руководителями вот в этих тяжелых условиях. По крайней мере в этой компании. Те ребята, те руководители, которые не справлялись с этим давлением или не хотели брать на себя какую-либо ответственность, они, по сути, на сегодняшний момент уже здесь не работают.

— Давайте подведем итоги 2020 года, что он принес, и чем он кардинально отличается от 2019?

— Это очень интересный вопрос опять же. Потому что сегодня у нас конец декабря, а мы, как коммерсанты, как никто подводим итоги года конца декабря, потому что есть определенный план, есть бюджет на следующий год и так далее и тому подобное. И в этот период мы фактически результатом подводим итоги. И я вам хочу сказать, что результат в этом году, он шикарный, как и четыре года подряд. Вот и сейчас основная задача стоит — как войти в 21 год, и какими инструментами добиваться в 21 году результатов. Потому что сейчас на фоне всеобщей эйфории и гиперспроса, откат будет очень сильный. Уже начиная с февраля-марта очень сильный.

— Вы готовы к этому?

— Мы уже подготовились, мы очень тщательно выбираем партнеров, переговорную сессию. Да, мы готовы к этому.

— Компания «Гротекс» — это?

— Это возможности, это драйв, это инновации.