Интервью с Ильёй Калиным — директором по закупкам и логистике компании Solopharm

Пара-тройка новых производственных линий возбуждает нас гораздо больше, чем корпоративный суперджет

Интервью с Ильёй Калиным — директором по закупкам и логистике компании Solopharm, в котором ясно даётся понять, что другие компании могут не рассчитывать на успех, подобный «Гротекс»

Маркировка задумана неплохо, но реализация хромает: куда смотрел провайдер, когда создавал свою площадку? Кому и для чего нужно, чтобы этот проект так быстро случился? Как компания вошла в список Forbes в самый сложный год 21 столетия?

Эти и многие другие вопросы, которые рынок всегда хотел задать компании Solopharm

Илья, начнем с самого начала. Как вы пришли в фарму?

— Я пришел в фарму неожиданно с точки зрения обычного рекрутинга — это звонок с кадрового агентства. Но с точки зрения моих личных переживаний на тот момент (это был 2011 год) я уже порядка восьми-девяти лет, работал в европейских компаниях, в производстве электротехнического оборудования. С точки зрения отрасли не было принципиального значения, а с точки зрения того, что это европейская производственная компания с историей и ощущением какой-то стабильности, оно, конечно, очень важным было для меня тогда. Я признаюсь честно: у меня внутри было сформировано ощущение, что я если куда-то пойду дальше — это будет производственная компания, обязательно иностранная. Я свято верил, что это гораздо более стабильно, дает гораздо больше возможностей для развития. Мой опыт в фарме начался с одиннадцатого года. Это была другая фармацевтическая компания, российская, достаточно молодая. Звонок, и примерно такой текст: «Илья, есть отличный вариант, российский...», чуть ли не слово «стартап» прозвучало, «...фармацевтический, надо съездить, поговорить». Я подумал, что это для меня хорошая добавка к моему опыту и плюс я увидел эту компанию

И как развивался путь дальше?

-В какой-то момент пришло осознание того, что захотелось вернуться к истокам и найти что-то, где значимость логистики выше, чем у меня была в этой фармацевтической компании.

А в чем там не хватало значимости?

— Небольшое количество продуктов. Если говорить про склады готовой продукции до тысячи квадратных метров, то сегодня в «Гротекс» мы имеем более шестнадцати с половиной, двадцать две с половиной тысячи паллетомест. С учетом того, что у «Гротекс» на момент моего прихода, продуктовый портфель был более дешевый и менее маржинальный. Значит, любые логистические дергания за ниточки, оптимизации давали значимый эффект на себестоимости.

То есть, здесь Вас ждала целая стратегия?

— Да, это стратегия и я могу немножко передвинуть историю на момент прихода в компанию «Гротекс». Я отправил свое резюме по электронной почте в компанию «Гротекс». Это не была вакансия на Хедхантере. Я просто отправил резюме. Со мной связался директор по персоналу. Мы с ней поговорили, она объяснила и сказала, что на данный момент ничего подобного нет. Прошло больше года, и вдруг звонок Светланы Зинченко, которая просто когда-то достала из ящика моё резюме. В этот же момент была потребность в нужном человеке. Это хорошая история для людей, которые считают, что невозможно попасть в ту компанию, которая тебя заинтересовала. Все возможно, нужно просто немножко приложить усилий.

Как начинался путь в «Гротекс»?

— Путь в «Гротекс» начался с уникального события — в рамках моего первого собеседования с Олегом Жеребцовым, персональная экскурсия по производству, проведенная Олегом. Когда я попал на это производство, мне многие вещи стали понятны. Не было мыслей, что это российский стартап, или что-то еще. Когда видишь производство, ты понимаешь, что это все не просто так сделано. И человек, который это придумал и люди — видно, что это все не просто так и это не какой-то разовый проект сорвать большой куш и уехать куда-нибудь отдыхать.

В каком состоянии был «Солофарм», когда вы пришли?

— Сложный вопрос... В тревожном. Это тревога, связанная с тем, что было очень много сделано инвестиций, было очень много привлечено. Постоянное развитие, постоянные инвестиции, новые линии... На тот момент выручка еще не догоняла те амбиции, которые мы уже начинали реализовывать. Естественно, у любого нормального человека, у любой нормальной компании будет некоторое тревожное состояние. Сейчас этого ощущения, к счастью, уже нет.

Идти таким путем — это очень рискованно. Что это за черта характера: рискнуть и сделать так?

— Это смелость, это решительность и глубокое понимание деталей и того, то происходит. Это я бы поставил на первое место, так как на рынке много примеров компаний, которые не смогли справится с этим разрывом. Потому что ты сегодня инвестируешь большие деньги под будущие выручки. Как лестница: ты постоянно делаешь шаг наверх, наверх, наверх. Это вопрос контроля параметров компании на всех этапах, во всех отраслях — это и финансы, и организационная структура, и качество подбора персонала, и то, какое оборудование ты покупаешь.

То есть, просто нужно, грубо говоря, «шарить».

— Нужно «шарить», причем нужно «шарить» во всем. И теперь мы знаем такого человека.

Кто такой Олег Жеребцов?

— Я с вашего позволения отвечу кратко, чтобы не петь дифирамбы, потому что узнать кто такой Олег Жеребцов можно только работая с ним плечом к плечу.

Играющий тренер. Играющий тренер, скорее так. Человек, который в деталях, человек, за работой которого ты наблюдаешь, человек, от наблюдения за которым ты учишься. Соответственно, лучшее, что я могу придумать — это играющий тренер. Я часто невольно наблюдаю за собой, что я начинаю копировать какие-то элементы менеджмента, может быть даже общения.

Ваш путь в компании «Гротекс», кем вы пришли? Ваш путь, кем вы нынче являетесь?

— Все стабильно. Пришел я директором по закупкам и логистике, сейчас называю себя ровно также. Но что касается моего отношения к компании, для меня очень важно смотреть на происходящее не с точки зрения директора по закупкам и логистике, а с точки зрения топ-менеджера, это позволяет видеть картину в целом.

А что значит «смотреть с позиции топ-менеджера»? Что это за позиция?

— Скажем так, если ты видишь где-то изъяны, вне зависимости его формального отделения к тому или иному подразделению, и ты знаешь, что делать в этой ситуации — ты обязан сделать. Вне зависимости как ты называешься.

То есть, если я вижу несовершенство, не важно, относится это к моему функционалу или нет? Хорошо, а как соблюсти эту тонкую грань, когда ты начинаешь лезть туда, куда не требуется?

— Возможно, вам об этом подскажут.

Как вы считаете, какой вы руководитель?

— Я бы сказал так: у меня есть мое видение, какой я руководитель. Но какой я на самом деле, здесь вопрос, наверно, к моим коллегам. Единственное, что я могу сказать, я стараюсь выстраивать руководство по компетенциям. Если речь идет о какой-то задаче, которую необходимо разделить или поставить перед сотрудниками, мне очень важно, чтобы я сам понимал в деталях, о чем идет речь, и что мы должны получить в результате. И чтобы сотрудник ровно также понимал для чего он это делается и какой результат мы ждем. При таком подходе часто не нужно даже ставить задачу, можно объяснить результат, к которому мы должны прийти, а задачу придумывает сам человек. Это будет гораздо более фундаментально, гораздо более проактивно, за этим не нужно будет следить, потому что человек знает к чему нужно будет прийти.

То есть, вы сторонник такого подхода: «нужно получить вот такой результат вот к такому времени», дальше творчество?

— Да, да, я за творчество. Один из сотрудников, руководитель одного из направлений, как-то бросил фразу, когда я вернулся из то ли отпуска, то ли командировки, он сказал что-то вроде того: «Илья, ты один из редких примеров, когда с руководителем лучше, чем без него». Это, конечно, больше в сторону шутки, но если там хоть доля правды есть, то это отражает то, как я воспринимаю себя как руководителя.

Что касается менее романтизированной части работы компании «Гротекс» — ошибки, провалы, сложные ситуации — есть ли какая-то сложная ситуация, которая врезалась в память и идет с вами до сих пор?

— Таких много, я хочу сказать, что в целом ошибки — это неотъемлемая часть моей работы, потому что, как я уже говорил: мы занимаемся планированием объема продаж и операций, операционным планированием и здесь, если ты не совершаешь ошибок, ты не развиваешь систему, ты не развиваешь подход. В 2017 году мы начали внедрение системы планирования — систему взаимоотношений внутри компании: переход от календарного, бюджетного планирования в сторону скользящего прогнозирования. Нам для того, чтобы это реализовать, нужно было иметь какую-то большую, широкую нормативную базу, какую-то статистику, много чего. Этого не было, и нам не к кому было обратиться за помощью, не загуглить: какой должна быть оборачиваемость запасов Трекрезана. Я сейчас привел пример оборачиваемости, окей, шестьдесят дней на все, для каждого продукта. Почему шестьдесят? Да я не знаю почему, я клянусь! Ну да, интуиция, это проба. Ошибка ли это? Конечно, в итоге, для части продуктов это ошибка в оверстоке, для части продуктов это дефицит и потерянные продажи. Это ошибка, одна — это потеря замороженного запаса, другая — это потеря в продажах. Это все миллионы рублей. Здесь важно не то, что ты ошибаешься. Как я уже сказал, «Гротекс» — это площадка для творчества. Важно то, что ты делаешь потом. Мы стали расти, у нас стала появляться статистика. То есть, мы раньше не могли в профессиональном сообществе умничать всякими тремя сигмами коэффициентами, у нас не было статистики продаж, о чем можно было говорить! Потом мы, наделав каких-то ошибок, набив шишек, начали сами усовершенствовать свои же инструменты, созданные нами же. И в этом есть правильный подход — постоянное совершенствование того, чего ты уже достиг. Поэтому появились многофакторные модели, методики, группы оборачиваемости, учитывающие маржинальную стоимость ошибок, вероятность ошибок и так далее. Много всяких технических вещей, не буду вдаваться в детали. Ошибка ли это была? Да, конечно. Но она была осознанная...

Интересный подход. Твои ошибки — это, получается, не потраченные деньги, это инвестиции в будущий опыт.

— Я бы даже сказал, что ошибки нужно если уж не поощрять, то нужно поддерживать. Но при одной маленькой корректировке — это если ошибки не системные, а разовые или прогнозируемые.

Каков 2020 год для вашей деятельности?

— Естественно, не секрет, что он на пике. На пике нагрузки, на пике вызовов, но здесь даже формулировка не моей деятельности, этот год затронул все возможные виды деятельности. Это полноценный кризис, причем политический, производственный, социальный и, собственно, пандемия стала завершающим аккордом. Фармацевтика оказалась в авангарде этих всех проблем, плюс еще бонус-треком у нас прилетела маркировка. Не то, чтобы неожиданно, но добавила драйва в нашу деятельность.

Мы, с точки зрения производственного сырья и материалов, импортируем около восьмидесяти процентов. География совершенно обширная: это Америка, это Европа, это Китай, это Япония, это Индия и пр. Мы весь год проживали в состоянии: ты просыпаешься утром, идёшь читать новости, чтобы хотя бы примерно понять, что тебя ждет сегодня. В какой-то день ты просыпаешься и понимаешь, что полная жесть в Италии. Ты понимаешь, что там у тебя завод одного из твоих ключевых поставщиков субстанции. Ты не понимаешь, что сейчас будет происходить, надо срочно сегодня же придумать какие-то запасные истории, запасные пути, быстро обращаться к уровню запасов, где-то корректировать. Потом закрывается Индия, потом ограничение логистики в Китае. Это все происходит день за днем, и ты не знаешь когда это закончится. Накал, накал и с разных сторон это все прилетает, прилетает, прилетает, и ты начинаешь жонглировать этими историями, вникать во все, что только можно, пытаясь предугадать.

Я как будто бы сейчас трейлер к ужастику послушала.

— Наболело, наболело, правда, наболело. Мы столкнулись со многими проблемами логистическими, проблемами финансовыми, потому что понятно курс, себестоимость, спекулятивные ставки на фрахт — это отдельная история, которую можно рассказывать и рассказывать. Наш завод был несколько раз на грани. Понятное дело что завод большой, персонала много, мы очень много употребляем, например, средств индивидуальной защиты и, когда на пике первой волны, можно так назвать, когда уже пошел ажиотажный спрос, когда пошла спекуляция — для меня это была принципиальная позиция, дело чести: раз и навсегда закрыть отношения с компаниями, которые предлагали маски по пятьдесят рублей, которые предлагали доставку из Италии за десять тысяч евро.

Тем более, это ярко воспринималось на фоне того, что компания «Гротекс» и Олег делал официальные обращения о том, что мы не повышаем цены и мы просим наших партнеров поддержать такую позицию и не повышать цены. У всех разная модель ведения бизнеса, для кого-то это были просто одноразовые сделки.

Тяжело было найти тех, кто сумел сохранить честь в этой ситуации?

— Таких тоже очень много. Таких большинство, честно говоря. Большинство оказывало нам всяческую поддержку. Единственное, что было сложно с точки зрения коммуникации, ведь мы с контрагентами работаем очень внимательно и близко. Это наш подход. Мы очень ценим нашу партнерскую взаимосвязь, и мы заручаемся всегда поддержкой наших партнеров. Я приведу пример, чтобы не выглядело как вода: в девятнадцатом году перед компанией стояла задача очень амбициозного прироста, который нужно было финансировать. Нам было очень важно добиться для большей части поставщиков принципиально новых условий по отсрочкам платежей для того, чтобы сблизить эти моменты расхода денег и прихода денег. Задача поставлена — надо исполнять. Мы прыгаем в поезда, в самолеты и первую пару-тройку месяцев проводим в командировках, личное общение где-то за чашкой чая, кофе в Мюнхене. Буквально полчаса живого общения глаза в глаза, ты объясняешь ситуацию, ты понимаешь зачем ты это делаешь, чтобы человек понял, для чего ты это делаешь. что это совместный рост, совместное будущее, мы не просто просим профинансировать — мы это меняем на обязательство по приросту совместного бизнеса. И это дало свои плоды. На мой взгляд, мы очень хорошо выполнили эту задачу. Но что происходит в этом году? В этом году задачи еще более амбициозные: не провалить поставки, не остановить производство с учетом того, что мир закрыт. Опять же то, что-то прилетало каждый день. Было постановление: двухнедельный карантин возвращающихся из-за рубежа. Первая у тебя мысль — это касается водителей?

В этом году, когда тебе еще больше нужна прямая коммуникация с твоими партнерами по всему миру, ты уже не можешь этого сделать, ты уже не можешь поехать даже ни в Европу, ни в Китай. Никуда. Либо это будет очень долго, на месяц примерно нужно будет уехать со всеми карантинами. Здесь нужно отдать должное нашим поставщикам, которые вне зависимости от того, что происходило у них, я уже приводил пример Италии, я могу привести пример Китая, где небоскреб и можно работать одному человеку на этаж. Люди приходили, люди выходили на связь, они что-то делали, собирали грузы. Как итог — мы проскочили. Во многом мы проскочили, потому что мы быстро среагировали. Мы же быстрая компания.

Вы настолько успешно, как вы говорите, «вылезли», что недавно «Форбс» опубликовал новость о том, что компания «Солофарм» вошла в топ-двадцать лучших фармацевтических компаний России. Это как?

— Пусть «Форбс» подождет еще немножко, квартал-другой, цифры будут меняться.

Что для вас самым сложным, для вас, как человека, как для профессионала оказалось в ситуации с пандемией?

— Неопределенность. Мы прожили этот год в условиях абсолютных адских колебаний с точки зрения спроса, ажиотажного спроса, аномального спроса на какие-то продукты. Мы, как компания, которая максимально старается быть приближенной к потребностям рынка, к потребностям наших покупателей — не производим на склад, чтобы потом коммерсанты продавали то, что есть. Мы стараемся делать так, чтобы у коммерсантов было то, что им нужно, то, чего хочет рынок. А рынок вел себя совершенно безумно и это жонглирование с запросами, спросами, производственными планами — это был какой-то круглосуточный, уже ставший на сегодняшний день рутинный, процесс. Мы до сих пор еще из него не вышли. Конечно, хочется стабильности, конечно, хочется плановости. Когда мы можем планировать чуть длиннее, себестоимость при этом будет уменьшаться, но для нас важнее быть рядом с нашими покупателями и это дает другие плоды, которые гораздо важнее.

Вы в своей речи по поводу 2020-го года упомянули маркировку. Расскажите?

— Боль. Очень много в разных источниках от разных экспертов и в том числе от наших коллег было комментариев по поводу того, как это происходило, как мы переживали эти колоссальные инвестиции...

Да, год назад Сергей Трифонов мне давал интервью, и он говорил о том, что тогда это еще предстояло. И это тогда было стрессово. Сейчас это вроде есть. Как оно?

— Сейчас я вам расскажу, как оно. Когда мы заходили в этот процесс, было первое января две тысячи двадцатого года. Многие оказались не готовы. Извините меня, сотни миллионов рублей, которые компания «Гротекс» инвестировала только в оборудование. Это мы не говорим еще о том, что был потрачен колоссальный административный ресурс. Расходы на дополнительный персонал, который обслуживает эту маркировку. Это можно все опустить. Все в короткие сроки было сделано. Мы готовы признать эту ошибку, мы не успели, мы не оказались в передовиках, не рапортовали, что первого января все готово. Рынку дали возможность. Окей, хорошо, до первого июля. Ну, первого июля точно. Хорошо. К первому июля мы были готовы. Все в порядке. Мы молодцы. Но оказался не готовым провайдер.

То есть, идея хорошая. Правильная. Реализация хромает. Самое интересное, что меня больше всего удивляет, это мое личное мнение: если вы нам дали отсрочку, спасибо большое, но где вы сами были, что вы делали в это время? Вы не дотестировали систему, вы не подумали о том, что будет колоссальная нагрузка на систему, когда все в нее войдут? Но это очень странно для федерального проекта такого масштаба. Причем, насколько я слышал, были высказывания о том, что все было протестировано, но сейчас это работает так, как работает. Это как понимать?

А в чем суть?

— Замысел прекрасный. Мы заинтересованы в частной конкуренции, мы заинтересованы в прозрачности во всей товаропроизводящей цепочки, от производителя до конечного потребителя. Все правильно. Это борьба с контрафактом. Но, как я уже сказал, по содержанию все хорошо, по форме не очень получилось. То есть, я не могу сказать, что не получилось. Безусловно, никто не ставит крест на этой истории, конечно, все получится.

Вы говорите «не знаю, для чего надо было так гнать?», а для чего было так гнать?

— У меня есть два ответа. С одной стороны, я думаю, что официальная версия — это, как можно быстрее, очистить рынок от контрафакта, от недобросовестных участников рынка. С другой стороны, мы же понимаем, что это, в том числе, многомиллиардный бизнес.

В самый кризисный год двадцать первого столетия компания становится одной из лучших в списке «Форбс», становится самой быстрорастущей в России. Исходя из этого, компании, которые по каким-то причинам не достигают такого успеха, хотят услышать какую-то формулу успеха.

— Я отвечу на этот вопрос так: для того, чтобы повторить успех компании «Гротекс» нужно скопировать корпоративную структуру компании. Это невозможно.

Почему?

— Потому что корпоративная культура — это такая вещь, которая живет только в конкретном организме. Можно попытаться, но это достаточно тяжело. Ни в одной другой компании не будет Олега Жеребцова.

А почему в вопросе успеха компании, фактически финансового вопроса, вы применяете как критерий корпоративную культуру?

— Потому что финансовый показатель — это показатель деятельности, а деятельность происходит все равно на каком-то фундаменте, а корпоративная культура является таким фундаментом. Она задает отношение каждого конкретного человека, который попадает в эти стены. Здесь не приживаются токсичные люди, здесь тот, кто попал и влился — становится неким базовым, это фундамент компании. Я бы сказал, что основная ценность в компании — это люди. Но есть еще один момент — это коммуникации между людьми. То есть, люди не могут быть просто сами по себе хорошие, и это обязательный критерий успеха. Эти люди должны быть правильно связаны между собой. Наверно, вот это скопировать очень тяжело. Подобрать правильных людей, правильно их мотивировать, дать им правильные инструменты.

Какие вы видите перспективы у компании «Гротекс», и какие вы видите перспективы у вас, как у специалиста?

— Про перспективы компании «Гротекс»: мы помним, кто помнит интервью Сергея Трифонова про топ-пять в очень короткий горизонт, мы помним интервью Павла Семьянова про стоимость в двадцать пять миллиардов рублей в еще более короткий горизонт. Поэтому, я бы свой ответ построил не на каких-то показателях финансовых или рейтингов цифровых. Я бы сказал так, что компания будет развиваться и она будет оставаться прежней с точки зрения своего подхода. Одни проекты будут сменяться другими, компания будет продолжать жить без лишнего жирка. Потому что пара-тройка новых производственных линий возбуждает нас гораздо больше, чем корпоративный суперджет. Это очень важно. Все что зарабатывает компания — она тратит на инвестирование в новые проекты. У нас в плане есть множество проектов, которые можно практически пощупать. Мы строим завод, мы развиваем новые направления: это биотехнологии, это твердые формы, это какие-то новые формы выпуска, типа порошковых ингаляторов — многое то, что мы видим сейчас. Что будет через год, через два, через три? Многое из того, что мы видим сейчас будет реализовано безусловно, но на тот момент будет еще более широкий спектр новых направлений, которые мы будем с воодушевленными, широко раскрытыми глазами смотреть и предвкушать драйв и приятную усталость.

А у вас нет такого ощущения, когда Олег Жеребцов делится своими взглядами на будущее, сказать: «Это безумие! Как?!»

— Было, но прошло. Как я уже говорил сегодня, мне не важно какую позицию я занимаю, какую должность. Тем более, как она называется. Но само наличие тех перспектив по проектам, подхода компании, стремительного развития, мне кажется, для меня лично отвечает на вопрос «что я буду делать дальше, как я буду развиваться?», потому что я с каждым днем вырабатываю все больше и больше компетенции. Если мне вдруг в какой-то день не удалось в рамках своего подразделения узнать что-то новенькое или получить какой-то новый опыт, я уверяю, я зайду в соседний кабинет и там я огребу по полной программе.

Что такое «Гротекс»?

— В моей жизни — это, во-первых, удача. Я действительно считаю, что это удачное стечение обстоятельств, я уже рассказывал про резюме из тумбочки. Не единого сожаления не было за этот момент. Но это больше про меня. Если говорить про то, что такое «Гротекс» для может быть не посвященных людей — «Гротекс» это, в первую очередь, возможность раскрыть себя. Вот что-что, а здесь в любой момент, в любой точке офиса завода у тебя есть такая возможность.

И последнее...

— Это любопытство. Людьми часто движет интерес «а что будет там?», «что будет дальше?», «что будет через год, через два, через три?». Я точно знаю, что через три, через пять, через десять лет, даже через год это уже будет другая компания. И, безусловно, интересно. Хочется прикоснуться. Да. Хочется оставить свой положительный след в истории этого успеха. Вот честно!