Интервью с Константином Лысенко — руководителем отдела обучения аптечных сетей компании Solopharm
Многообразие обучающих программ для работников аптек: какие цели преследует производители и почему это не всегда интересно самим первостольникам? Важные условия, которые сделают обучение максимально эффективным: Главное — получение измеримого бизнес-результата. Обучение направлено на изменение поведения, а не на накопление теоретических знаний.
Олег Гончаров:
Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте. Канал Mediametrics, программа «ФармаЛогия», и тема нашего сегодняшнего эфира «Оценка эффективности обучения: миф или реальный драйвер развития бизнеса»
С гордостью сообщаю, что стратегическим партнером программы «ФармаЛогия» выступает портал обучения ценной информации для фармацевтов и провизоров IQ Provision, это проект компании Solopharm, задачей которой является создание комплексной высокотехнологичной образовательной системы, направленной на развитие обучения и информирования фармацевтов и провизоров с целью повышения их компетентности и поддержки в процессе взаимодействия с клиентами. Пользователям портала уже являются более 25 тысяч сотрудников аптечных сетей и иных организаций, у вас есть прекрасная возможность значимо нарастить эту цифру, подключайтесь к IQ Provision. Миссия команды IQ Provision — мы работаем, чтобы вы делали вашего клиента здоровым и счастливым. Теперь вы об этом знаете.
У нас сегодня знаковый эфир, потому что в нашей студии руководитель отдела обучения аптечных сетей в компании Solopharm и тот человек, который развивает и инвестирует большое количество собственных компетенций, сил, здоровья в то самое название IQ Provision, Константин Лысенко. Вы у нас первый раз в этой студии, и традиционный вопрос — какое базовое образование, с чего все началось, насколько оно имеет отношение к фармрынку и почему в итоге IQ Provision.
Константин Лысенко:
Я сам из города Волгоград, живу сейчас в Санкт-Петербурге, и это для меня уже 7-й город, в котором я живу от года и более, и все мои перемещения по городам связаны непосредственно с моей профессиональной деятельностью. Так уж случилось, что как профессионал я сформировался в одной крупной компании, это наш российский Телеком, в котором я стал профессионалом в рамках тренерства, обучения, оценки персонала, адаптации, дальше был уже финансовый сектор и непосредственно фарма. Если говорить про образование, то по первой специальности я специалист налогов и налогообложения, а по второй специальности я занимался обучением направления экономики управления предприятия в направлении общественного питания и торговли, то есть по сути я экономист-управленец, который пришел в управление персоналом в 2012 году, именно тогда началась моя карьера в Телекоме. Достаточно быстро добрался до уровня тренера, а начинал с розницы, занимался продажами, продавал в салоне связь, телефоны, но достаточно быстро выбрался на уровень HR-направления, поэтому когда я веду какие-либо обучения, общаюсь с фармрынком, специалистами, которые работают в ритейле, в рознице, мне плюс-минус понятны те вещи, которые специфичны в их работе. А когда пришел в фарму, начал узнавать уже непосредственно работу фармацевтов и провизоров, для меня открылись новые горизонты понимания розничного бизнеса и специфика работы в аптеке.
Олег Гончаров:
Как случилась фарма?
Константин Лысенко:
Это было в Нижнем Новгороде, 2018 год, я нашел на HeadHunter, основной сайт, на котором ищут работу, очень интересный проект, это был проект построения корпоративного учебного центра в одной крупной аптечной сети федерального уровня. Мне сам проект очень понравился, обязанности понравились и те задачи, которые ставил собственник перед тем человеком, которого хотел найти на эту позицию. И так сложилось, что на уровне идеологии и на уровне коммуникации, на уровне амбициозных задач мы сошлись во всем и запустились в 2017 году, так я оказался на фармрынке и начал заниматься обучением сотрудников аптек и тех людей, которые управляют этими аптеками, запускают бизнес-процессы, принимают стратегические решения на уровне развития бизнеса.
Олег Гончаров:
Прошло 2 года, и потом случился IQ Provision. Как это произошло?
Константин Лысенко:
На самом деле, я хочу, чтобы со многими на фармрынке в 2021 году случился IQ Provision, потому что мы хотим выстраивать долгосрочно партнерские отношения с нашими клиентами и помогать достигать тех результатов, которые они перед собой обозначают. В 2020 году пришло время двигаться дальше, те задачи, которые были поставлены, были выполнены, нужно было бросать себе новый вызов, таким образом оказался Solopharm. Придя в направление обучения сотрудников аптечных сетей, предложили поуправлять проектом, который является инструментом достижения тех целей, которые преследует обучение, то есть IQ Provision сейчас полноценный, сильный, качественный инструмент, который можно использовать для подготовки, адаптации, обучения и развития сотрудников, которые работают в аптечных сетях.
Олег Гончаров:
То есть это уже не просто проект компании Solopharm, это стало что-то больше?
Константин Лысенко:
Давайте начнем сначала. Проект был придуман непосредственно собственником бизнеса Олегом Викторовичем Жеребцовым, основная его идея была создать пространство, внутри которого любой сотрудник аптечной сети, фармрынка может получить качественный контент, образовательную программу, курс, послушать вебинар, для того чтобы обеспечить свою профессиональную деятельность хорошим результатом, для того чтобы ответить на запрос покупателей, которые приходят в аптеку, для того чтобы не наступало событие, которые мы привыкли называть профессиональным выгоранием, для того чтобы иметь под рукой возможность, с помощью которой можно развивать своих сотрудников, если мы уже говорим про заведующих и компетенции. Поэтому основная идея была именно в этом, создать пространство, где человек может зайти, посмотреть, взять, скачать какую-то полезную информацию, протестироваться и перенести это на свою практику.
Сейчас проект продолжает развиваться, в 2020 году он получил новый толчок, новое движение, сейчас целая команда специалистов работает над этим проектом и в направлении наполнения контентом, и в продвижении, модернизации, развитии того функционала, который там есть. За последний год мы приросли в количестве пользователей в два раза, у нас было 11 тысяч и сейчас у нас 22,5 тысячи, и наши пользователи нам благодарны.
Олег Гончаров:
Я так понимаю, это только начало. Предлагаю перейти к нашей сегодняшней теме — оценка эффективности обучения: миф или реальный драйвер бизнеса. Тема противоречивая, потому что мы учим наших несчастных специалистов постоянно, помногу, и каждый из участников организации этого процесса — собственник, управленец, даже сам первостольник — видит этот процесс совершенно по-разному. Многообразие обучающих программ для работников аптек, потому что здесь в лице Вас я вижу сгусток хорошей компетенции, с одной стороны, богатый опыт работы непосредственно в самой рознице, сейчас это реализация проекта для производителя, а у нас очень много обучающих программ инициирует именно производитель. Какие цели преследует производитель при организации обучающих программ, какие цели преследует собственник и почему все это, как правило, неинтересно самому первостольнику?
Константин Лысенко:
Меня зацепило слово «несчастные». Поймал себя недавно на мысли, почему мы при обучении сотрудников аптек стараемся всегда на первый план выносить те сложности, с которыми они сталкиваются. В априори сложности и трудности есть в каждой профессии, в профессии фармацевт и провизор это чаще встречается, потому что в основном приходят люди, которые болеют, не самые счастливые люди, но нам самим нужно менять установки. Они не несчастные, они нормальные люди, у них есть прекрасные жизненные позиции, установки, есть у каждого из нас свой скелет шкафу, с которым нужно работать и менять, именно для этого сейчас мы развиваем IQ Provision, чтобы делать акцент на чем-то хорошем, на том, что приносит удовольствие как от работы, так и от жизни, чтобы у человека не происходило профессиональное выгорание. Поэтому давайте условимся называть работу фармацевта-провизора с особенностями, с которыми нужно справляться, но я считаю, что это очень хорошая и интересная профессия, очень ценная профессия, и мы хотим это доносить до всех участников рынка.
Олег Гончаров:
Учитывают ли эти особенности наши горячо любимые представители рынка, производители, собственники, любые другие участники?
Константин Лысенко:
Какие цели преследуют производители и собственники. Хорошо, когда эти цели едины, потому что мы все коммерческие предприятия, мы все работаем, для того чтобы зарабатывать и для того чтобы инвестировать заработанные деньги в развитие своего бизнеса, для того чтобы развитие бизнеса давало еще больше удовлетворения конечному потребителю, это клиенты.
Хорошо, когда у производителя, собственника аптечной сети, первостольника эти цели совпадают, происходит соединение интересов, это прекрасно, именно с такой позиции должно проводиться обучение, в том числе и от производителя, и от самой компании внутри. Если эти цели совпадают, если эти цели прозрачны для всех участников этой игры, то тогда происходит симбиоз, это волшебство обучения, когда люди берут те инструменты, которые они получают, и внедряют в практику. Вопрос в том, что не всегда это получается либо донести, либо не всегда мы это хотим доносить, либо еще какие-то причины, из-за которых происходит разрыв коммуникации, и как следствие то обучение, которое мы запускаем для сотрудника первого стола, для него как снег на голову в отсутствие каких-то ресурсов, возможности проходить это обучение, а мы требуем обучаться, это не очень хорошая история. Здесь очень важно доносить для чего мы это делаем, чтобы это коррелировало.
Олег Гончаров:
Я как собственник говорю: я хочу достигнуть определенного бизнес-результата, то есть по результатам обучения это должно выразиться в кратном приросте продаж конкретных брендов, это нормальная цель для обучения?
Константин Лысенко:
Не совсем. Когда мы говорим про продажи, прибыль, рост доли того или иного ассортимента, это ответ на вопрос что мы хотим по итогу. Когда мы говорим про обучение, мы скорее должны отвечать на вопрос как мы хотим достичь этого, и обучение решает задачи на уровне вопросов как: это будет долгосрочная перспектива реализации или это будет краткосрочный результат. Ведь продать препарат можно прямо здесь и сейчас и без какого-либо обучения, в простонародье называется впарить, но мы же сейчас в условиях сложности рынка, высокой конкуренции, консолидации сетей много говорим про клиентский сервис, и сейчас эта история выходит на первый план. Все чаще и чаще в аптечных сетях условия выравниваются, цены выравниваются, акции выравниваются, условия предоставления услуг, и на первый план выходит профессионализм специалиста. И если мы обучаем специалиста, то мы должны его обучать качественно выполнять свою деятельность.
Олег Гончаров:
Тогда обучение в этом ключе направлено на изменение поведения.
Константин Лысенко:
Не только. Я всегда считаю, что обучение должно попадать в три цели. Знания в первую очередь, что мы научились делать на фармрынке, обучение на уровне аптечных сетей это доказывает, что мы научились давать знания, отвечать на вопросы, что мы должны знать про продукт, мы умеем это делать, но не всегда знания превращаются в конечный результат либо в поведение, действие. Поэтому первое — это знания.
Я могу рассказать о том, что такое сноуборд и как на нем кататься, но после того, как я закончу рассказ о катании на сноуборде, нет никаких гарантий, что вы выйдете из этой аудитории и пойдете кататься на сноуборде, поэтому мы подкрепляем умением. Когда мы проводим обучение, мы должны особое внимание уделять умениям, и здесь мы говорим про поведение, определенные компетенции, которые направлены на изменение действий сотрудника, он прослушал обучение, что должно измениться на уровне его поведения по окончанию. Если у вас есть конкретные тезисы что, значит вы сделали хороший контент, если ответа на этот вопрос нет, то вы просто остановились на уровне знаний.
И главный момент, на котором мы тоже делаем особенный акцент, это формирование отношения к тем полученным знаниям и компетенциям, умениям, которые он получил. Я могу рассказать, что такое сноуборд, я могу рассказать в теории, как правильно кататься, и могу даже научить стоять на сноуборде, и вы даже попрактикуетесь это делать и скатываться. Но как только мое обучение закончится, где гарантия того, что вы будете это делать на регулярной основе. Эта гарантия появляется только тогда, когда мы сформировали правильное отношение к тому, что мы донесли.
Олег Гончаров:
Другими словами, человеку уже хочется применять это знание на практике.
Константин Лысенко:
У него появляется мотивация, появляется доверие, жажда попробовать это, и он начинает это внедрять. Но если окружение и обстоятельства того не требуют, то какая бы у него мотивация ни была, он не станет этого делать, то есть если мы учим сотрудников оказывать качественный клиентский сервис, а он приходит в аптеку или приходит на работу, от него требуют быстрый, срочный результат, здесь и сейчас, и требования совершенно иные, то обучение не играет никакой роли, это все равно, что стучать в закрытую дверь. Именно поэтому мы говорим, что должна быть целостная структура и обучение как сопровождение тех бизнес-показателей и тех бизнес-задач, которые стоят перед сотрудниками.
Олег Гончаров:
Кто должен формировать эту мотивацию, тренер либо руководитель все-таки должен это делать?
Константин Лысенко:
Нужно для начала разобраться, а кто вообще компетентен и ответственен за развитие сотрудников, чья это компетенция. Компетенция развития своих сотрудников — это непосредственно компетенция руководителя, он должен формировать правильные установки по отношению к развитию, он должен развиваться сам, он должен демонстрировать это своим поведением для своих сотрудников, должен формировать этот институт развития не как инструмент затыкания каких-то дыр и бизнес-задач, или какая-то эфемерная панацея от всех бизнес-проблем, которые существуют, а как беспрерывная процедура выхода на новый уровень в отношении с клиентом, в отношении со своими коллегами, в карьерной перспективе. Поэтому когда мы говорим про то, кто должен формировать, я считаю, что это должен формировать руководитель, но и порой это формируется за счет тех изменений, которые происходят на рынке.
Раньше от меня мало требовали выдавать интернет-заказы в аптеке, теперь же стали больше, и у меня возникла потребность, чтобы кормить свою семью и зарабатывать деньги, научиться это делать, и тогда обстоятельства тоже могут диктовать эти условия. Если я смог это словить и подстроиться, то я продолжаю быть эффективным сотрудником. Но культура отношения к обучению и развитию должна формироваться на уровне корпоративной культуры компании и руководителя.
Олег Гончаров:
И то, к чему привела пандемия, у