Нужна ли оценка руководителя аптеки и как её правильно проводить?

Значение оценки деятельности руководителя в аптечной практике

Оценка деятельности руководителя — важный элемент системы управления в фармацевтической организации. Она позволяет не только контролировать эффективность управленческих решений, но и обеспечивает непрерывное развитие управленческого потенциала.

Особенно это актуально для заведующих аптеками, фармацевтических менеджеров и руководителей аптечных сетей, на которых ложится ответственность за финансовую стабильность, соблюдение стандартов обслуживания и соответствие законодательным требованиям.

В условиях высокой конкуренции и строгого регулирования фармацевтического рынка оценка деятельности руководителя решает сразу несколько задач:

1. Повышение качества управления персоналом. Аптечный коллектив — это, как правило, небольшая, но тесно взаимодействующая команда. Способность руководителя формировать рабочую атмосферу, мотивировать сотрудников, организовывать графики и устранять конфликты напрямую влияет на лояльность и продуктивность фармацевтов и провизоров.
2. Контроль за соблюдением стандартов фармдеятельности. Руководитель отвечает за своевременное обучение сотрудников, правильное хранение и отпуск лекарственных препаратов, наличие лицензий и документации. Система оценки помогает выявить, насколько эффективно выполняются эти функции.
3. Управление ассортиментом и финансовыми показателями. Руководитель принимает решения о закупках, следит за оборачиваемостью товара, контролирует уровень списаний. Оценка его деятельности позволяет понять, насколько рационально используются ресурсы и соблюдается экономическая целесообразность.
4. Развитие управленческих компетенций. Систематическая обратная связь помогает определить сильные и слабые стороны руководителя, формирует основу для профессионального роста — через курсы, наставничество или управленческий коучинг.
5. Поддержание имиджа аптеки. Руководитель — лицо аптеки не только для сотрудников, но и для клиентов. Его управленческий стиль отражается на клиентском сервисе, удовлетворённости посетителей и репутации организации в целом.

Регулярная и грамотно организованная оценка деятельности руководителя аптеки является не формальностью, а инструментом стратегического развития всей аптечной организации. Она способствует снижению управленческих рисков, росту качества обслуживания и формированию устойчивой, профессиональной команды.

Основные методы оценки деятельности руководителя

Оценивать руководителя — задача тонкая. Это не просто «отметить по пятибалльной шкале», насколько он доброжелателен и пунктуален. В фармацевтической практике важна комплексная картина: умеет ли он управлять аптекой как отлаженным механизмом, не перегревает ли коллектив чрезмерными требованиями, соблюдаются ли правила хранения лекарств, не скапливаются ли запасы просроченных препаратов в закромах склада.

Для этого существуют проверенные и гибкие методы оценки. Разберём их подробнее.

Метод 360 градусов — взгляд со всех сторон

Представьте, что руководителя аптеки оценивают не только вышестоящие менеджеры, но и провизоры, фармацевты, коллеги из соседнего филиала и даже обслуживающий персонал. Все — по заранее составленным анкетам. Это и есть метод 360 градусов.

Он хорош тем, что позволяет увидеть поведение руководителя в реальной аптечной жизни, а не только в отчётах. Например, как он реагирует на дефицит популярного муколитика, что говорит сотрудникам в сложные дни и насколько помогает новеньким адаптироваться.

Плюсы:

• объективность,
• разнообразие мнений,
• выявление скрытых проблем.

Минусы:

• требует честности,
• требует культуры обратной связи,
• требует конфиденциальности.

KPI — цифры не врут

KPI (ключевые показатели эффективности) — метод лаконичный и строгий, как кассовая дисциплина. Здесь оцениваются количественные результаты: выполнение планов, снижение списаний, соблюдение сроков поставок, минимизация дефицита жизненно важных препаратов.

Например, если руководитель стабильно обеспечивает наличие метформина, грамотно регулирует закупки и улучшает оборачиваемость ассортимента — это весомый аргумент в пользу его эффективности.

Плюсы:

• конкретика,
• измеримость,
• сравнение в динамике.

Минусы:

• не учитывает человеческий фактор,
• не учитывает внутреннюю атмосферу.

Аттестация

Аттестация — это своего рода управленческий чек-ап. Она позволяет оценить знания, управленческие навыки, понимание нормативной базы. Часто включает в себя собеседование, анализ кейсов, изучение документации, иногда — даже тесты.

Для аптечных руководителей важно не только знать, какие препараты находятся в списке ЖНВЛП, но и уметь выстроить процессы так, чтобы каждый сотрудник работал эффективно, а покупатель был доволен.

Плюсы:

• системный подход,
• возможность корректировки компетенций.

Минусы:

• требует времени,
• требует хорошо продуманного регламента.

Современные технологии управления: как мотивировать сотрудников без денег, как просто ставить задачи, легко контролировать и экологично влиять на команду

Вебинар по теме

Андрей Останин,
бизнес-тренер

Самооценка: зеркало без искажений?

Иногда полезно спросить самого руководителя: «Как ты сам оцениваешь свою работу?» Честный ответ может многое прояснить. Особенно если сравнить его с оценками коллектива — получится интересная картина для обсуждения и роста.

Этот метод помогает определить, насколько человек осознаёт свои сильные и слабые стороны, открыт ли он к развитию и изменению подходов.

Плюсы:

• развивает рефлексию,
• развивает осознанность.

Минусы:

• субъективность,
• риск завышенной или заниженной оценки.

Управленческие кейсы: блиц в реальном времени

Отличный способ проверить, как руководитель думает и действует под давлением. Ему предлагают смоделированную ситуацию — например, перебой поставок глюкокортикостероидов в сезонный пик. Как он решает проблему? Какие шаги предпринимает?

Такой метод особенно полезен при оценке потенциальных кандидатов на должность заведующего аптекой.

Плюсы:

• показывает практические навыки,
• показывает логическое мышление.

Минусы:

• может вызывать стресс,
• требует подготовки сценариев.

Практические рекомендации по внедрению системы оценки

Внедрить систему оценки руководителя — задача не из лёгких. Особенно в аптеке, где каждый день расписан по минутам, покупатели требуют внимания, а проверяющие могут прийти без предупреждения.

Прежде чем запускать опросы, собеседования и отчёты, важно честно ответить: для чего нужна оценка? Это может быть:

• поддержание высокого уровня аптечного сервиса;
• контроль за выполнением управленческих задач;
• помощь в обучении и развитии заведующего;
• принятие решений о карьерном продвижении или корректировке полномочий.

Затем нужно выбрать понятные и уместные инструменты. Нет смысла внедрять сложные HR-модели с десятками критериев — в аптеке обычно работает небольшая команда, у которой нет времени на глубокое погружение в теорию. Выбирайте инструменты, которые действительно можно использовать:

• анкеты обратной связи на 5-10 вопросов;
• простые KPI — например, уровень исполнения плана, количество ошибок в отчётах, наличие дефицита;
• регулярные мини-интервью с подчинёнными и вышестоящими менеджерами.

Важно, чтобы каждый участник понимал, как и зачем проводится оценка, и чувствовал, что его мнение имеет значение. Обязательно нужно обеспечить прозрачность и этичность. Сотрудники должны быть уверены: система оценки — это не способ наказать или найти «виноватого», а путь к улучшению процессов. Поэтому:

• информируйте всех участников об этапах и методах;
• гарантируйте анонимность при сборе обратной связи;
• не делайте оценку «сюрпризом» — предупреждайте заранее;
• исключите субъективные суждения — оцениваются действия, а не личности.

Обратная связь должна быть не формальностью, а важным этапом. Результаты оценки не должны «уходить в стол». Важно:

• организовать встречу с руководителем для обсуждения итогов;
• подчеркнуть не только проблемные зоны, но и сильные стороны;
• совместно наметить шаги для развития и поддержки: обучение, наставничество, корректировка задач.

В фармацевтической среде, где часто встречается высокая нагрузка и эмоциональное выгорание, поддержка и диалог особенно важны.

Оценка должна не завершаться отчётом, а продолжаться действиями. Что можно сделать на практике? Есть несколько решений:

• подобрать управленческие курсы или вебинары, если выявлен дефицит компетенций;
• назначить опытного наставника из центрального офиса;
• пересмотреть функционал, если ожидания не соответствуют возможностям;
• поддержать руководителя, если он оказался перегружен или у него снижена мотивация.

Такая система становится инструментом не контроля, а развития — и это особенно ценно в фармацевтической команде, где стабильность и профессионализм напрямую влияют на здоровье людей.

Система оценки деятельности руководителя в аптеке — это не одноразовое мероприятие, а живой процесс, который помогает увидеть реальную ситуацию, устранить слабые места и поддержать тех, кто несёт ответственность за результат. При правильной реализации она становится важной частью культуры аптечной организации — ориентированной на качество, уважение и развитие.

Несколько слов в заключение

Оценка деятельности руководителя в аптечной практике — это не контроль ради контроля, а инструмент развития. При правильной организации она помогает видеть реальную картину управления, выявлять точки роста и поддерживать тех, кто ежедневно отвечает за эффективность, стабильность и качество фармацевтической работы. Внедряя систему оценки шаг за шагом, можно не только усилить руководство, но и создать более профессиональную, сплочённую и устойчивую команду.

Выводы

• Оценка деятельности руководителя аптеки важна для успешного функционирования организации. Она помогает контролировать эффективность управленческих решений и развивать управленческий потенциал.
• Методы оценки могут включать KPI, метод 360°, кейсы, аттестацию и самооценку.
• Оптимальный подход — комбинировать количественные и качественные инструменты оценки.
• Важно обеспечить прозрачность и этичность процесса оценки, чтобы сотрудники и руководители были заинтересованы в участии.
• Оценка деятельности руководителя должна быть инструментом развития, а не контроля.